Teil III: Wegweisende Dispute der Universität Leipzig für die Zukunft

„Wissenschaft entsteht im Gespräch“ (Werner Heisenberg).

Zum Ende des Jubiläumsjahres blickt der Newsletter wissenswert in einer dreiteiligen Reihe auf ein elementares Zeichen universitären Lebens: den Disput. Auch das Jubiläumsjahr war geprägt von Disputen und Konflikten. Ein gutes Zeichen, denn auch in der Vergangenheit waren es oft Dispute, die zu Neuerungen, Verbesserungen und auch oft zum Umdenken an der Alma mater Lipsiensis führten. Der erste Teil „Erinnern“ widmete sich großen Disputen der Universitätsgeschichte; im Folgenden wurden unter dem Thema „Forschen“ wissenschaftliche Dispute im Jubiläumsjahr dargestellt; der dritte Teil „Entwickeln“ versucht nun Lehren für die Zukunft zu ziehen.

Der Newsletter gab seit seiner ersten Ausgabe vom Oktober 2006 mit der Rubrik „Disput“ Persönlichkeiten des Hochschullebens, der Politik und Wirtschaft die Möglichkeit, sich zu aktuellen Belangen der Universität im Allgemeinen und der Universität Leipzig im Speziellen zu äußern. Will man sich nun den zukünftigen und zukunftsträchtigen Disputen nähern, also solchen, deren Ausführung die Universität Leipzig nachhaltig verändern, gestalten und entwickeln werden, kann man sich einen Überblick verschaffen, indem man die einzelnen Disputbeiträge der 25 vorangegangenen wissenswert-Ausgaben nach Gemeinsamkeiten durchforstet.

„Die Universität der Vergangenheit war ein Ort der Begegnung und des Austauschs. Die Universität der Zukunft könnte wieder ein solcher werden“ überschreibt beispielsweise Dr. Arend Oetker im Dezember 2007 seinen Beitrag. Er stellt zudem die Forderung auf, „Universität muss öffentlich werden.“ Knapp zwei Jahre später, im September 2009, greift Prof. Dr. Ansgar Zerfaß in seinem Disputbeitrag eine Diskussion auf, die sich damals genau an einer solchen Öffentlichwerdung entzündete: Die Hochschulmarketing-Kampagne ostdeutscher Bundesländer zur Anwerbung westdeutscher Abiturienten an einer ostdeutschen Hochschule: „Studieren in FernOst.“

Mithilfe von Youtube-, Facebook- und SchülerVZ-Profilen erreichte die Kampagne über 28.000 Onlinenutzer, die der Zielgruppe zuzuordnen waren. In den Medien äußerten sich Rektoren und Präsidenten beworbener Hochschulen dennoch teils negativ über die Inhalte. Von „unübersehbar unzureichender Vermittlung“ war gar die Rede. Für Zerfaß ist aber auch die Strategie der angestammten Hochschulwerbung, ausschließlich „Spitzenleistungen und Profileigenschaften“ zeigen zu wollen, keineswegs erfolgreiche Hochschulkommunikation. Eine solche müsse authentisch sein. „Die Kultur und Struktur der Hochschule muss verinnerlicht werden – einschließlich aller Brüche und Visionen.“ Und weiter: „Authentizität ist nicht nur in der Kommunikation mit den Studienanfängern, sondern auch im Dialog mit Studierenden, Lehrenden, Mitarbeitern und Partnern gefragt“. Für die Zeit nach dem Jubiläum, also ab jetzt, fordert Zerfaß eine „strukturelle Neuorientierung der Universität Leipzig“, in derem Zuge eine solche Kommunikation unabdingbar sei.

Auch Prof. Dr. Harald Marx attestiert am Ende seines Beitrags im Februar 2008: „Bildung und Erziehung im 21. Jahrhundert muss transparenter werden“ und Prof. Dr. Ulrich Brieler kommt im Februar 2009 zu dem Schluss, dass unsere Universitäten kein neues Geschäftsmodell bräuchten, „wohl aber eine neue Politik des Geistes.“ Dr. Günter Roski wies in seinem Disput im Oktober 2008 auf die Ergebnisse der Imageanalyse 2007 hin: Warum stellen dort die Universitätsangehörigen ihrer Uni schlechtere Noten aus, als Führungskräfte aus Wirtschaft, Politik und Medien? Die Antwort sei, so Roski, „im Prozess einer klug geführten internen Kommunikation zu finden.“ Dabei wäre wichtig, „alle Akteure der Universität in die Diskussion mit einzubeziehen.“ Sonst würde die Chance vertan werden, „das Profil des Hauses nach außen wie innen entscheidend aufzuwerten“. Trotz der in den zitierten Disputbeiträgen teils unterschiedlichen Lösungsmethoden, zeigen sie die Gemeinsamkeit auf, dass eine erfolgreiche Zukunft der Universität Leipzig intellektuell und von innen heraus bewerkstelligt werden sollte.

Was kann also die Alma mater Lipsiensis, was können wir tun – und wie nennen wir das dann? Oder anders gefragt: Welche Profile kämen nun in welcher Aufwertung dem Ziel am nächsten, tatsächlich die richtigen Überlebensstrategien für die Volluniversität Leipzig im 21. Jahrhundert zu finden? Wie bekommen wir die Transparenz in allen Belangen hin, wie können wir durch uns eine strukturelle Neuorientierung oder eine neue Politik des Geistes entstehen lassen, wie kann die Universität wieder ein Ort der Begegnung und des Austauschs werden – ohne zusätzlichen Finanzbedarf, der ja auch immer die Freiheit beschneidet, selbst entscheiden zu dürfen?

Was, wenn die Universität Leipzig es schaffen kann, dass sich alle Bereiche durch sich selbst profilbildend engagieren? Wie kann ein Exzellenzgedanke sowohl in Forschung und Lehre, als auch in der Selbstverwaltung greifen? Was können einem selbstgewählten, umfassenden „Exzellenz-Profil“ für Ziele zugrunde liegen?

Ein Studium hat ohnedies bereits ein markantes Ziel: den Studienabschluss. Im Zuge der Bologna-Reform wurde dieser traditionell gesellschaftlichen Zielvorgabe noch eine strukturbedingte Zeitvorgabe verpasst. In der universitären Forschung sprechen die einzelnen Projekte schon durch sich und vor der Aufnahme der Forschungstätigkeiten Ziele aus. Um umfassend und übergreifend am Profil zu arbeiten, muss sich auch die Selbstverwaltung an jedem ihrer Schreibtische nach den Zielen fragen lassen können – und vor allem befähigt sein zu antworten. „Exzellenz“ aber kann nicht verwaltet werden. Man kann sie entwickeln. Und hat man sie erreicht, muss man sie weiterentwickeln. Selbst ein Verteidigen der Exzellenz widerspricht ihr im Kern. Sobald die Entwicklung der Exzellenz nicht im Fokus des Tagesgeschäfts steht, ziehen andere vorbei. Und exzellent sind immer nur diejenigen, die oben auf der Skala stehen. Insofern sollte der Begriff „Verwaltung“ in möglichst naher Zukunft inhaltlich mit dem Begriff „Entwicklung“ gleichgezogen haben. In den Köpfen. Und vielleicht sogar im Duden. Denn neue gesellschaftlich entstandene Wortschöpfungen und Bedeutungsänderungen finden ihren Weg immer dorthin.

Ein Duden-Eintrag „Verwaltung –> Entwicklung“ könnte eine Zielvorgabe sein. Doch sollten wir nicht zuallererst die Studienbedingungen verbessern und mehr Geld für die Forschung auftreiben? Wir sollten auch diese Punkte anstreben. Aber nicht in einem Bürokratiegebilde, das wir selbst als verwaltend bezeichnen und verstehen. Wir sollten aufhören zu verwalten. Wir sollten entwickeln. Uns Ziele setzen, die Ziele erreichen und uns darüber freuen. Solch ein Vorgang impliziert die Identifikation mit den Zielen, den Profilen und dem Leitbild. Der o. g. Rest mit dem Duden und Google etc. entwickelt sich dann von selbst. Wir müssen an einem Strang ziehen. Die Selbstverwaltung darf nicht die Säule der Universität sein, von der sich die Forschung behindert und die Lehre falsch verstanden fühlt – oder umgekehrt oder ganz anders herum. Die drei Säulen sollten alle das Dach tragen. Und das Dach ist allen Organigrammen zum Trotz nicht das Rektorat – das Dach ist die Universität Leipzig selbst.

Nahezu 30000 Studierende und mehrere Tausend Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter tragen ihr inneres Bild der Universität nach draußen. Und da steht es dann, so wie es herausgetragen wurde. Verändert, verbessert kann es nur von denjenigen werden, die es dort hingestellt haben: eben von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, von den wissenschaftlichen wie den nicht wissenschaftlichen und natürlich auch von den Studierenden.

Wenn jeder dieser Universitätsangehörigen mindestens einmal im Jahr die Chance hat, ein Ziel erfolgreich zu erreichen, dann wirkt sich das auf das Profil aus. Profilbildend können also nicht nur Forschungsbereiche sein; Profile werden von der Gesamtheit der Universität gebildet.

Stürzen wir uns doch auf die Exzellenz. Besser sein zu wollen, als wir sind, kostet kein Geld. Entscheiden wir selbst, was exzellent ist, wenn wir in öffentlichen Wettbewerben den Zuschlag nicht bekommen. Machen wir uns auf den Weg in eine Universität, die nicht nur geographisch in der Mitte einer Stadt liegt und nicht nur aus Tradition Grenzen überschreitet. Öffnen wir die Uni durch transparente Exzellenz und exzellente Transparenz – also von innen. Dann können sich alle Universitätsangehörigen im Windfang der Effizienz oder im Windzug der Globalisierung zuerst unter einander begegnen und austauschen. Und die frohe Botschaft davon – das gewachsene Profil – freudestrahlend mit ihrer Universität im Rücken in die Öffentlichkeit tragen. Ein Prozess der dann gar nicht mehr lange dauern wird, denn die Öffentlichkeit steht schon mit Transparenten wartend vor der Tür: „Guten Morgen, Exzellenz.“

Christoph Graebel